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农业银行综合化经营改革成效初现

  2017年,农业银行紧紧围绕治行兴行“六维方略”,积极落实“集团合成、做高回报”的战略定位,深入推进全行综合化经营改革,有效完善行司合成服务体系、管理体系和保障体系,子公司发展质量和市场竞争力不断提升,集团合成能力持续增强。

  在改革推进过程中,农业银行搭建多层次子公司事务研究协调决策体系,着力提升管理效率。在高管层下设立子公司发展委员会和联席会议机制,研究和决策子公司经营管理中的重大问题。对公板块和零售版块分别成立行司联动协调小组,进一步推动行司业务联动和跨部门协调沟通。按照现代公司治理要求,重新修订《中国农业银行子公司管理办法》,调整重要议案的管理范畴,明确行司管理边界和部门分工,规范报告路径和审批流程。

  为提升联动能力,农业银行构建多方位的行司联动管理机制,强化合成能力建设。完善业务联动机制,做实联系人制度,制定金融服务方案,建立联合营销库,组建联合营销团队,提升业务联动能力。健全产品创新机制,明确对公、零售条线行司联动产品创新的需求统筹牵头部门,统筹行司产品的研发需求。优化绩效考核机制,调整子公司绩效考核评价政策,突出业务规模、资本回报等指标的行业位次,并在上海、深圳两家分行进行联动业务考核试点。健全风险合规机制,相继制定《子公司风险管理办法》《子公司审计管理办法》,对农银租赁开展并表审计。

  为确保改革措施落地,农业银行不断完善资源保障,强化人力资源支持,为农银租赁、农银人寿、农银投资选好配强领导班子,为农银汇理、农银国际增补高管。配置战略转型专项激励费用,加大对行司联动业务激励,提高分行代销子公司产品的积极性。加强科技支撑,制定集团科技规划,为子公司科技建设提供外包服务和技术指导。强化改革任务落实,将重点工作纳入总行的督办机制中,责任层层落实到部、子公司,并开展了进展情况评估工作。

  随着各项具体措施逐步落地,全行综合化经营改革成效初显。2017年,农业银行各子公司资产规模增长较快,较年初增长6.2%,经营效益和市场竞争力有所提升,集团贡献能力日趋凸显,专业化经营水平持续增强,行司联动效果逐步显现,各项指标均完成全年目标值,并达到了历史较高水平。

 
 
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